Komunikacja w miejscu pracy oparta na współczuciu

Codzienna komunikacja (np. w domu lub z przyjaciółmi) może wiązać się z zupełnie innymi celami i zadaniami niż komunikacja w miejscu pracy, która bywa znacznie bardziej ukierunkowana. Psycholog Marsha Linehan stworzyła użyteczny sposób rozpatrywania różnych aspektów komunikacji, sugerując, że każdy przypadek komunikacji międzyludzkiej spełnia trzy funkcje: obiektywny cel komunikacji (np. problem związany z pracą, który próbujemy rozwiązać), relacje między osobami biorącymi udział w komunikacji (np. praca nad zbudowaniem lub utrzymaniem dobrych relacji) oraz możliwość wyrażania emocji osób zaangażowanych podczas interakcji (np. aby druga osoba wiedziała, że jesteś niezadowolony z powodu jakiegoś wydarzenia). Trudności w komunikacji mogą się pojawić, gdy równowaga tych priorytetów zostaje zaburzona w stosunku do sytuacji lub kontekstu. Na przykład czasami możemy być tak skupieni na wyrażaniu naszych uczuć lub tak bardzo skoncentrowani na dążeniu do celu, że możemy komunikować się w sposób, który szkodzi istotnym relacjom. Możemy być tak skoncentrowani na rozmawianiu o uczuciach i budowaniu relacji, że w tym bałaganie cel się zagubi, np. poprzez gawędzenie z naszymi znajomymi w pracy do tego stopnia, że właściwie nigdy nic nie udaje nam się zrobić! Oparta na współczuciu komunikacja w miejscu pracy polega na znalezieniu równowagi pomiędzy tymi priorytetami dotyczącymi relacji, tak abyśmy mogli komunikować się w sposób, który pomoże nam utrzymać dobre ­relacje z innymi, wyrażać uczucia w konstruktywny sposób oraz efektywnie dążyć do osiągnięcia naszych celów.
Komunikacja w miejscu pracy może wydawać się zupełnie inna niż komunikacja z przyjaciółmi czy rodziną. W pracy może istnieć presja utrzymania pewnego wizerunku, co może mieć wpływ na to, jak do siebie podchodzimy, jak ze sobą rozmawiamy i do jakiego stopnia dzielimy się ze sobą nawzajem. Może to być dodatkowo skomplikowane przez różnice w zakresie władzy i różne role, jakie odgrywamy w miejscu pracy. Na przykład rozmowa z szefem może być zupełnie ­innym doświadczeniem niż interakcja ze współpracownikiem, co różni się od komunikacji z podwładnym czy przełożonym. Wiele miejsc pracy wymaga od nas płynnego przełączania się pomiędzy tymi trzema rolami w ciągu kilku minut! Może to być trudne do opanowania, gdy jesteśmy poddawani presji w zakresie wydajności, zalewani silnymi emocjami oraz chęcią awansu. 
Aby zacząć zastanawiać się, jak może wyglądać komunikacja oparta na współczuciu, ważne jest, aby zrozumieć, czym jest współczucie i jaką może ono odgrywać rolę dla pracowników. Współczucie można rozumieć jako połączenie wrażliwości na cierpienie lub na trudności z motywacją do pomocy w łagodzeniu cierpienia (lub pomocy w trudnościach) i zapobieganiu dalszemu cierpieniu w przyszłości. Istnieją dwa ważne aspekty tego pojęcia: wrażliwość i motywacja. Możemy myśleć o wrażliwości jako o zdolności do dostrzegania cierpienia, zmagań lub przeszkód, które napotykają inni (lub nawet my sami), i pozwalając sobie być nimi poruszonym, rozpoznawać, że to cierpienie lub zmaganie jest naprawdę trudne dla osoby, która go doświadcza, bez względu na to, czy ta osoba to ktoś inny, czy my sami. Drugą częścią współczucia jest zobowiązanie do podjęcia próby zrobienia czegoś, co pomoże w rozwiązaniu problemu cierpienia, zmagań lub przeszkód.
To może bardzo różnić się od sposobu, w jaki wielu z nas zazwyczaj odnosi się do własnych zmagań w miejscu pracy. Wiele wyzwań, przed którymi stajemy – w życiu i w miejscu pracy – przedłuża się poprzez ich unikanie spowodowane niechęcią do odczuwania dyskomfortu. W takiej sytuacji łatwiej jest odwrócić się w drugą stronę i uniknąć tego trudnego, nieprzyjemnego doświadczenia, zamiast stanąć z nim twarzą w twarz i pracować nad nim. To ma sens – mamy silne instynkty, które mówią nam, żebyśmy uciekali od dyskomfortu, zamiast mu się poddawać. Możemy więc uniknąć trudnej dyskusji z szefem lub współpracownikiem na temat jakiegoś problemu po to, by nie odczuwać dyskomfortu, który towarzyszy tej dyskusji, ale to nie rozwiąże danego problemu. W tym przypadku komunikacja oparta na współczuciu oznaczałaby zauważenie zarówno problemu, jak i dyskomfortu związanego z jego rozwiązaniem. Na przykład może to być przećwiczenie rozmowy z bliskim przyjacielem lub partnerem w celu nauczenia się, jak chcemy coś powiedzieć i zmniejszyć nasz lęk z tym związany, a następnie zebranie się na odwagę, by wstąpić do biura naszego kolegi na rozmowę w cztery oczy.
Komunikacja oparta na współczuciu ma być komunikacją skuteczną, w związku z tym warto zastanowić się, jak działają ludzkie emocje. W terapii ukierunkowanej na współczucie (CFT) emocje są podzielone na trzy systemy, w zależności od funkcji ewolucyjnej: system zagrożenia i samoobrony (w skrócie system zagrożenia), system popędu i zdobywania zasobów (system popędu) oraz system ukojenia i bezpieczeństwa (system ukojenia). Kiedy system zagrożenia jest aktywny, odczuwamy emocje, takie jak strach, złość i lęk. Emocje te powstały, aby pomóc naszym przodkom w szybkiej identyfikacji zagrożeń i reakcji na nie. Dlatego właśnie te emocje mogą mieć na nas tak silny wpływ – mają na celu utrzymanie nas przy życiu w obliczu zagrożeń ­fizycznych. Emocje zagrożenia bardzo wąsko skupiają naszą uwagę i myślenie na obserwowanych zagrożeniach, co ogranicza naszą zdolność do ogólnego i elastycznego myślenia. Jest to naprawdę ważne – kiedy czujemy się zagrożeni, nasza zdolność do elastycznego myślenia, do refleksji, kreatywności, rozwiązywania problemów i empatii, jest ograniczona. Zatem jeśli chcemy tworzyć produktywne miejsce pracy, musimy zminimalizować stopień, w jakim ludzie czują się tam zagrożeni.
Jest to trudne, ponieważ nasze mózgi są zaprojektowane tak, aby informacje związane z zagrożeniem traktować jako najważniejsze – jest to część tego, co utrzymywało naszych przodków przy życiu. Ale ta tendencja może być bardzo problematyczna we współczesnych miejscach pracy. Na przykład w przypadku ewaluacji przez przełożonych w pracy bardziej prawdopodobne jest, że będziemy skupiać się na najistotniejszych częściach, w których chcą oni zobaczyć poprawę, a nie na tych, z których są już zadowoleni. Jeśli już odczuwamy niebezpieczeństwo lub zagrożenie w pracy, może nas sparaliżować obawa, że możemy zostać zwolnieni. Z drugiej strony, jeśli otrzymamy konstruktywną krytyczną informację zwrotną w miejscu pracy, w którym czujemy się akceptowani, doceniani i zmotywowani do dążenia do sukcesu, możemy wykorzystać tę informację zwrotną do poprawy naszych wyników. Prowadzi to do drugiego systemu regulacji emocji w CFT, czyli systemu popędu.
System popędu obejmuje takie doświadczenia jak podniecenie i aktywacja, które pomagają nam skupić się na celach i nagradzać się za ich osiągnięcie. System ten powiadamia nas o nowych możliwościach osiągania celów i pomaga nam skupić i utrzymać naszą uwagę na dążeniu do nich. Podobnie jak w przypadku systemu zagrożenia system popędu może być bardzo wydajny, decyduje o tym, na co poświęcimy naszą uwagę, czas i energię. W kontekście zrównoważonego życia ­pomaga nam to utrzymać orientację na nasze cele i podążać w ich stronę w przystosowawczy sposób. Możliwe jest jednak również, że tak bardzo skoncentrujemy się na celu, że zaniedbamy inne aspekty naszego życia lub inne aspekty naszej komunikacji ze współpracownikami, takie jak jakość naszych relacji z nimi. Zdarza się to czasami, gdy nasze systemy zagrożenia i popędu łączą się ze sobą. Przeszkody i niepowodzenia w realizacji naszych celów mogą uaktywnić nasze systemy zagrożenia, wywołując takie emocje jak gniew i zawężając naszą uwagę do źródła zagrożenia, a przez to powodować utratę perspektywy. Dlatego też musimy zwrócić uwagę na trzeci system, który skupia się na doświadczeniach ukojenia i bezpieczeństwa.
W przeciwieństwie do dwóch poprzednich systemów, zaprojektowanych, aby nas ukierunkować i aktywować, system ukojenia i bezpieczeństwa ­łączy się z poczuciem spokoju i zadowolenia. Uaktywnia się on, gdy doświadczamy kontaktu z innymi, w odpowiedzi na sygnały, że jesteśmy akceptowani i doceniani, i służy do uspokojenia i zrównoważenia doświadczeń zagrożenia. W przeciwieństwie do doświadczeń zagrożenia, które zawężają naszą uwagę i myślenie, system bezpieczeństwa ułatwia otwartość, refleksyjną świadomość i elastyczne myślenie, pozwalając nam być bardziej kreatywnymi w rozwiązywaniu problemów i wpływając na nasze prospołeczne i współczujące działanie.
Mając na uwadze te systemy regulacji emocji, przyjrzyjmy się komunikacji opartej na współczuciu. Optymalnie oparta na współczuciu komunikacja w miejscu pracy pozwoli nam zrównoważyć wszystkie trzy aspekty komunikacji, o których wspominaliśmy wcześniej: aktywne dążenie do osiągnięcia celów w miejscu pracy, budowanie i podtrzymywanie produktywnych relacji w pracy oraz umożliwienie odpowiedniego i autentycznego wyrażania emocji i doświadczeń. Aby tak się stało, można rozważyć emocjonalny kontekst miejsca pracy i samej komunikacji. Kiedy komunikacja w miejscu pracy odbywa się w środowiskach wysokiego zagrożenia (lub dzieje się w sposób zagrażający), będziemy mieć tendencję do interakcji defensywnej, być może szybko stającej się terytorialną, i wzajemnego kwestionowania swoich motywów. Może to nawet prowadzić do tego, że współpracownicy obrócą się przeciwko sobie, angażując się w złośliwe plotki lub pasywno-agresywne zachowania, które tylko potęgują doświadczenia związane z zagrożeniem. Jeśli miejsce pracy jest całkowicie zorientowane na zadania i cele, współpraca może być utrudniona, ponieważ współpracownicy skupią się na swoich indywidualnych celach i ambicjach, postrzegając siebie nawzajem przede wszystkim jako rywali. Natomiast gdybyśmy odczuwali jedynie bezpieczeństwo i zadowolenie w miejscu pracy... cóż, moglibyśmy czuć się tak komfortowo, że wcale nie musielibyśmy ciężko pracować. Kluczem jest równowaga: otwartość na dostrzeganie i reagowanie na zagrożenia, przeszkody i zmagania w miejscu pracy, bez poczucia przytłoczenia nimi; możliwość skupienia się na celach i zadaniach, bez uwikłania w nich ze szkodą dla innych aspektów pracy, oraz stworzenie przestrzeni, w której ludzie czują się bezpieczni, akceptowani i doceniani, co napędza kreatywność, rozwiązywanie problemów, empatię i dobrą wolę wśród współpracowników.
Rozważając, jak wygląda współczucie, gdy jest ono rzeczywiście praktykowane, Paul Gilbert wraz ze skoncentrowaną na współczuciu społecznością terapeutyczną zidentyfikował szereg atrybutów, które mogą być przydatne w komunikacji opartej na współczuciu. Pierwszy atrybut odzwierciedla naszą wcześniejszą dyskusję na temat współczucia – wrażliwość wiąże się ze świadomością zmagania, trudności i cierpienia, które pojawia się u nas i u innych. W miejscu pracy może to również przybrać formę czujności, dostrzegania przeszkód na drodze do dobrego funkcjonowania – w dążeniu do osiągnięcia celów w miejscu pracy, w relacjach między współpracownikami i w dobrym samopoczuciu poszczególnych współpracowników. Wrażliwość polega na dostrzeganiu tych doświadczeń zamiast na unikaniu lub ignorowaniu tego, przez co przechodzą nasi współpracownicy lub my sami. Przykładem takiej wrażliwości może być zauważenie, że współpracownik jest zdystansowany lub cichy, oraz sprawdzenie jego samopoczucia. Może to być również wrażliwość na nas samych i zauważanie zmian w nas samych, kiedy dzieją się rzeczy trudne lub gdy mamy gorszy dzień (Ojej, dzisiejszy dzień był wyjątkowo stresujący i czuję się bardziej poirytowany niż normalnie, co prawdopodobnie wyjaśnia, dlaczego właśnie naskoczyłem na mojego współpracownika). Wrażliwość polega na otwarciu się na własne doświadczenia cielesne (np. przyspieszone bicie serca), myśli i emocje. Może również przybrać formę czujności na oznaki wskazujące na to, że inni zmagają się z czymś, są przygnębieni lub nie rozumieją czegoś, albo też dostrzegania przeszkód w środowisku pracy lub w jej kulturze, które rodzą problemy lub powodują, że my lub nasi współpracownicy czujemy się ciągle zagrożeni. W miejscu pracy zawsze będą ­występować czynniki stresogenne, ale chcemy zauważyć i uświadomić sobie, kiedy działają one najsilniej lub powodują poważne problemy, tak abyśmy mogli podjąć użyteczne działania w celu ich wykluczenia. 
Drugą cechą współczucia jest życzliwość, która polega na tym, że pozwalamy sobie na troskę związaną z danym cierpieniem lub zmaganiem, które zauważyliśmy, zamiast ignorować je, udając, że nie istnieje, lub obwiniając osobę, która z nim walczy (często siebie samych!). Życzliwość polega na rozpoznaniu, że zmagania te są trudne, co napędza naszą motywację do zrobienia czegoś, co pomoże się z nimi uporać. Życzliwość w miejscu pracy często może nie występować, jeśli postrzegamy współpracowników jako źródło zagrożenia lub jeśli z nimi rywalizujemy. W takich przypadkach pomocne może być przypomnienie sobie, że oni tak jak my chcą być szczęśliwi i uniknąć cierpienia... i że tak jak my posiadają te same zdradliwe systemy zagrożenia i popędu, które mogą doprowadzić ich do wplątania się w defensywność lub spowodować, że będą podążać za ślepymi ambicjami. Życzliwość w pracy może polegać na nawiązaniu kontaktu ze współpracownikiem, który niedawno przeszedł bolesny rozwód. Można zaprosić go na piwo po pracy... a nawet prościej – poświęcić chwilę, aby szepnąć mu słowo zachęty lub zapytać, jak się miewa. Możemy również skierować tę życzliwość na nasze własne trudności. Kiedy więc widzimy, że jest nam ciężko, możemy przyznać, że coś jest dla nas trudne, i zastanowić się, co może nam pomóc w sprostaniu temu wyzwaniu.
To prowadzi nas do następnej cechy współczucia – współczującej motywacji, aby być pomocnym. Biorąc pod uwagę to (gdzie to jest czymkolwiek, co się dzieje), co mogłoby być pomocne? – powinno być naszą mantrą. Chodzi o to, że zamiast upierać się, że wszystko jest straszne, że nasz współpracownik zachowuje się okropnie lub że naprawdę nie mamy szans na dotrzymanie jakiegoś terminu, zauważamy i akceptujemy trudną sytuację (wrażliwość), pozwalamy sobie odczuwać współczucie dla zaangażowanych w nią osób (Ojej! To naprawdę jest do niczego. Przykro mi, że ja/oni muszą się z tym zma...