(Nie)uważna rekrutacja

Szybko, ale… bezrefleksyjnie i automatycznie

Odkąd zdefiniowano fenomen uważności (mindfulness), zaczęto zwracać uwagę także na jego przeciwległy biegun – brak uważności (mindlessness) – oraz to, w jaki sposób może on wpływać na różne aspekty naszego życia, np. zdrowie, biznes czy edukację. Dzięki badaniom prowadzonym w tym obszarze mindfulness zaczęło być kojarzone jako potencjalne rozwiązanie dla wielu problemów pojawiających się w obszarze społecznym (np. posługiwanie się stereotypami w przypadku pracowników wykonujących rekrutację czy rutynowe wykonywanie procedur przez kontrolerów ruchu lotniczego), które mogą wynikać z braku uważności (Langer, Moldoveanu 2000).

W codziennym życiu brak uważności objawia się na wiele sposobów. Niestety, często zdarza mi się pójść do jakiegoś pomieszczenia w celu przyniesienia… No właśnie, czego? Nie pamiętam… Muszę wrócić tam, skąd przyszłam, włączyć uwagę na to, co robię, i zwykle dopiero wtedy przypominam sobie cel mojej wyprawy. W takich chwilach z całą mocą uzmysławiam sobie, jak często w ciągu dnia jestem „obecna-gdzieś-ale-nie-tu” i jak wiele czynności wykonuję z włączonym autopilotem, bezrefleksyjnie, automatycznie, byle szybko. W powodzi zadań do wykonania, z jednoczesnym ograniczeniem zasobów czasu i energii, którymi na co dzień rozporządzamy, takie schematyczne, bezrefleksyjne działanie jest ewolucyjnie uzasadnione. W perspektywie całościowej wydaje się nawet ekonomiczne, bo oszczędza zasoby, które należałoby przeznaczyć na intencjonalne włączenie uwagi i świadome wykonywanie czynności. 

Tego rodzaju samousprawiedliwienie działania w sposób nieuważny (mindless) co prawda przynosi ulgę, ale uzmysławia też, że istnieje duże prawdopodobieństwo jego częstego stosowania również w innych, dużo poważniejszych kwestiach, np. przy podejmowaniu ważnych decyzji w życiu prywatnym lub zawodowym.

Chcemy myśleć o sobie jak o istotach podejmujących racjonalne decyzje, nie zdajemy sobie jednak sprawy z tego, jak często opieramy się na heurystykach (myślowych drogach na skróty), postrzegamy świat poprzez stereotypy, kotwicząc nasze osądy na podstawie przypadkowo napływających informacji, lub podejmujemy decyzje pod wpływem zniekształceń poznawczych spowodowanych emocjami, presją czasu lub zmęczeniem (Kahneman, Slovic i Tversky 1982). Wywiera to negatywny wpływ na nasze interakcje z innymi ludźmi oraz na efekty podejmowanych przez nas działań. Warto być może zastanowić się, na ile na gruncie społecznym nasze interakcje z innymi mogą być bardziej uważne, a w związku z tym bardziej adekwatne, przynoszące wszystkim zaangażowanym stronom większe korzyści i większą efektywność.

Ciekawym do prześledzenia pod tym względem obszarem może być proces rekrutacji. Większość z nas w swoim życiu stale „rekrutuje” inne osoby. Pomyślmy o rekrutacji szeroko – nie tylko w kontekście zawodowym (na konkretne stanowisko w firmie), lecz także dokonywanych w codziennym życiu „wyborów” innych osób (np. nauczyciela języka obcego, dentysty, psychoterapeuty). Na ile prowadzimy ten proces na podstawie wcześniej określonych w świadomy sposób, jasnych kryteriów (np. kompetencji, rekomendacji), a na ile są to czynniki nieświadome (inne niż doświadczenie, dyplomy i referencje)? I jakie mogą być te wspomniane nieświadome czynniki wpływające na nasze decyzje rekrutacyjne? Jakie jest ich źródło? Czy mogą prowadzić do błędnych decyzji? Jeśli tak, to jak je wyeliminować lub zminimalizować w procesie szeroko pojętego „rekrutowania innych”? Jakie narzędzia i techniki zastosować? Czy uważność mogłaby nas w tym wspierać? Choć na pierwszy rzut oka wydawać by się mogło, że nie ma nic bardziej odległego niż mind­fulness i rekrutacja…

Pułapki myślenia w procesie rekrutacji

Przyglądając się błędom popełnianym w procesie rekrutacji, większość osób posiadających w tym obszarze doświadczenie jako główny powód niepowodzenia wskazałaby prawdopodobnie błąd warsztatowy rekrutera. Zwykle wynika on z braku wcześniejszego ustalenia oczekiwanego profilu kandydata – poziomu pożądanych kompetencji, doświadczenia i motywacji. Dzieje się tak dlatego, że rekrutacje często przebiegają bardzo szybko, ze względu na pilną potrzebę zapełnienia wakatu.

Należy jednak podkreślić, że wpływ na trafną decyzję rekrutacyjną mają również inne czynniki działające w przypadku osoby rekrutującej automatycznie, na mniej świadomym poziomie, niemające nic wspólnego z odpowiednią organizacją merytoryczną całego procesu.

Jednym z takich ważnych aspektów, nieuświadamianych sobie często przez osoby rekrutujące, jest ich sposób myślenia i podejmowania przez nie decyzji (Highhouse 2001). Nie zdajemy sobie sprawy, jak często wpadamy w pułapki myślenia, a nasz umysł płata nam decyzyjne figle. Podczas rekrutacji bardzo często dają o sobie znać typowe mechanizmy wnioskowania (heurystyki), którymi jako ludzie posługujemy się auto­matycznie i bezwiednie, by jak najszybciej wydać oczekiwane sądy. Zyskiem jest nie tylko wspomniana wcześniej oszczędność tak deficytowego obecnie zasobu, jakim jest czas, lecz także oszczędność energii, którą należałoby wydatkować na proces podejmowania decyzji. Niestety, mechanizmy te często prowadzą do powstania błędów poznawczych, na podstawie których później przetwarzamy dalsze, napływające informacje i poszukujemy kolejnych, potwierdzających te uzyskane wcześniej (tak powstaje błąd poznawczy zwany efektem potwierdzania). Robimy to nieświadomie, zaspokajając naszą skłonność do utrzymywania spójności. 

Błędy poznawcze w procesie rekrutacji często dają o sobie znać w wyniku zastosowania heurystyki zakotwiczenia i dostosowania. Polega ona na tym, że opieramy się na jakiejś informacji (zakotwiczenie), a następnie modyfikujemy ją, dostosowujemy się do niej (heurystyka dostosowania) w celu wydania sądu lub uzyskania odpowiedzi. 

Dobrym przykładem z podwórka rekrutacyjnego jest prześledzenie powstawania błędu poznawczego zwanego efektem aureoli, który polega na automatycznym przypisywaniu cech osobowościowych (pozytywnych lub negatywnych) na podstawie pozytywnego lub negatywnego pierwszego wrażenia. To dlatego gdy prowadzimy wszelkiego rodzaju rekrutacje (prywatnie i zawodowo), częściej wybieramy kandydatów z atrakcyjną powierzchownością, bo przypisujemy im podobnie pozytywne przymioty osobowościowe. Ta zasada działa w obie strony – staramy się wpłynąć na pozytywny odbiór naszego wizerunku podczas procesu rekrutacji, dlatego przygotowujemy specjalny ubiór, fryzurę, gadżety (drogie pióra, notesy, zegarki). Chcemy się dobrze zaprezentować, bo podświadomie wiemy, jak ważne jest pierwsze wrażenie – ono toruje drogę do późniejszego wnioskowania na temat przymiotów naszej osoby w kontekście innym niż tylko wyglądu.

Często choć sobie tego nie uświadamiamy, nasze wybory kierują się ku osobom o przyjemnej powierzchowności. 

Podczas procesu rekrutacji na poziomie automatycznym działają też inne sposoby wnioskowania na skróty: lubimy ludzi podobnych do nas – dlatego rekrutujący szef zwykle wybiera osoby podobne do siebie pod względem wieku, zainteresowań, edukacji. 

Badania dotyczące wpływu heurystyki dostępności (łatwość przywoływania z pamięci dostępnych przykładów) wskazują, że nasza nieuważność i pułapki myślenia mogą w skali społecznej doprowadzić do istnienia niesławnego tzw. szklanego sufitu w przypadku kobiet ubiegających się o wysokie stanowiska (Marlowe, ­Schneider i Nelson 1996). Ponieważ brakuje kobiet na wysokich stanowiskach, trudno nam przywołać przykłady znajomych kobiet sprawujących takie funkcje, co z kolei obniża naszą chęć aplikowania na takie stanowiska, bo „jeśli innych kobiet tam nie ma, to znaczy, że kobiety się do tego nie nadają”.

Szczególnie szkodliwy wpływ podczas procesu rekrutacji mogą mieć te rodzaje błędów poznawczych, które powstają, gdy nieświadomie kotwiczymy się na informacjach (heurystyka zakotwiczenia), na podstawie których następnie dyskryminujemy kandydata (Zhang, Highhouse 2018). Krótko mówiąc, gdy uruchamiają się automatycznie nasze nieuświadomione stereotypy i uprzedzenia w stosunku do nich. Stereotypy osoby rekrutującej mogą odnosić się do płci, wieku, rasy, niepełnosprawności, wyglądu, klasy społecznej, akcentu, narodowości, ukończonych szkół i uniwersytetów czy też przynależności politycznej kandydata (Kunda, Spencer 2003). Czasem nawet drobny żart czy neutralna kwestia wspomniana przez kandydata ­podczas rekrutacji, odnosząca się do tematu pobocznego i niezwiązanego ze spotkaniem, może stać się kotwicą do negatywnych sądów dyskryminujących go w dalszym procesie. Efekt ten dotyczy nie tylko rekrutacji spośród kandydatów zewnętrznych, może też dotyczyć kandydatów wewnątrz firmy, w ramach rozmów dotyczących awansów i rekomendacji do dalszego rozwoju zawodowego. Pracownikom są oferowane różne możliwości rozwoju, niekoniecznie zgodne z ich kompetencjami i potencjałem – może się zdarzyć, że czasem niestety tym kryterium jest którykolwiek z wymienionych powyżej stereotypów. 

Badania  (Totaljobs 2017) wskazują, że stereotypy dotyczące płci są nieświadomie stosowane w procesie rekrutacji już na etapie publikacji ogłoszenia o pracę, co znacznie zmniejsza prawdopodobieństwo aplikowania kobiet na te stanowiska. 
 

Czynniki wspierające proces rekrutacji

Jak ograniczyć efekt wszystkich tych pułapek, które dają o sobie znać w procesie rekrutacji?

Jak zniwelować wpływ autopilota decyzyjnego (jak­­kolwiek czasem użytecznego), który może dostarczyć trafnych wskazówek, często jednak sprawia, że dokonywane wybory rekrutacyjne są bezrefleksyjne, automatyczne, a ich efekty bywają irracjonalne i długofalowo nieefektywne? Warto się nad tym zastanowić, by tak ważne dla wszystkich uczestników procesu kwestie jak końcowe decyzje rekrutacyjne podejmować jak najbardziej świadomie i uważnie, ograniczając wpływ stereotypów, uprzedzeń i innych błędów poznawczych. 

Warunkiem wstępnym jest zgodne ze sztuką zaprojektowanie procesu rekrutacji, z wykorzystaniem merytorycznych wskaźników, które gwarantują jasne kryteria dopasowania kandydata do potrzeb firmy (poziom oczekiwanych kompetencji, doświadczenie, motywacja kandydata oraz jego dopasowanie do kultury organizacji). Kryteria są warunkiem koniecznym, choć niewystarczającym.

Kolejną ważną kwestią jest budowanie świadomości wszystkich uczestników procesu na temat wpływu stereotypów i uprzedzeń na zachowanie i decyzje (np. poprzez udział w szkoleniach i warsztatach), choć wyniki badań dotyczących skuteczności tego typu działań w organizacjach mimo poniesionych nakładów nie są satysfakcjonujące (Dobbin, Kalev 2016). Okazuje się, że nie wystarczy posiadać wiedzę na temat naturalnej skłonności do stosowania stereotypowego sposobu postrzegania innych. Oprócz wiedzy potrzebna jest także świadoma decyzja, by użyć jej w praktyce.

Jaki czynnik warto zatem uruchomić w procesie rekrutacji, by zredukować wpływ stereotypów i uprzedzeń? Jak zmienić reguły automatycznego reagowania i wpadania w pułapki zastawione przez nasz umysł?

Przegląd badań (Blair 2002, Fiske 2004) dotyczący blokowania wpływu stereotypów i uprzedzeń na przetwarzanie informacji o innych ludziach pokazał, że poprawianie „zewnętrznych” warunków wpływających na występowanie błędów poznawczych (np. presja czasu, zmęczenie, stres) nie wpływa na popra...