Aby skutecznie zarządzać systemem, skup się na interakcjach pomiędzy poszczególnymi częściami, a nie na ich zachowaniu oddzielnie.
Russell L. Ackoff
Gdy dawno temu pracowałam w szpitalu i padało hasło dotyczące systemu, w którym dany pacjent pracował, często wywoływało to zdenerwowanie u pacjentów, a oni sami mówili: „Ale co to znaczy ten system?! Ja nie mam na niego żadnego wpływu!”. I o ile nie chodzi o to, żeby mieć zgubne poczucie omnipotencji, niezależności, o tyle warto pamiętać, że każda część systemu ma bezpośredni wpływ na pozostałe części i tym samym na całość tego, co zwiemy systemem. Czym jednak ten cały system jest i na czym polega myślenie systemowe? Co ważniejsze, jak możemy ten sposób myślenia, koncepcje z nim związane przełożyć na konkretne działania dotyczące nie tylko poszczególnych części, lecz także połączenia ich, czyli właśnie różnych grup i systemów (organizacji)? I w końcu czemu więcej organizacji nie korzysta z tego podejścia?
Czym jest system
Podobnie jak podejścia kontemplacyjne (uważność, współczucie) myślenie systemowe jest myśleniem o wzajemności, wymianie, relacjach, kontekście oraz sposobie patrzenia na wszystkie zjawiska jako na coś nieustannie się zmieniającego, bez trwałej tożsamości. Według tej koncepcji wszystkie części mają znaczenie i nawet małe zmiany (interwencje) wpływają na pozostałe części systemu.
Podejście systemowe łączy tym samym metodę (myślenie, działanie) analityczną (skupienie na szczegółach) z metodą syntetyczną (umiejętność połączenia całości, różnych elementów i kontekstów). Zaczęło funkcjonować dzięki biologowi Ludwigowi von Bertalanffy’emu, który zauważył, że żywy organizm oddzielony od swojego otoczenia szybko umrze z powodu braku dostępu do tego, co jest mu niezbędne do życia. Tym samym każdy organizm jest otwartym systemem, co oznacza, że nieustannie wymienia się z innymi systemami poza sobą samym (dając i biorąc). W zakresie systemu społecznego każdy przekaz stwarza nowe myśli, nadaje nowe znaczenia, a tym samym może stwarzać nowe kultury (języki, rytuały).
Warto zatem zastanowić się, wychodząc już poza biologię, co na poziomie interakcji między ludźmi, w ramach rodziny, organizacji, dzieje się w momencie zablokowania wzajemnej wymiany, w której chodzi nie tylko o ilość, lecz także o jakość.
Systemowe myślenie w praktyce
Organizacje nie są systemami racjonalnymi, są raczej „wypełnione wartościami niematerialnymi, które są złożonymi zbiorami relacji społecznych
(Czander, 1993)
W kontekście tego, czemu przynajmniej teoretycznie tak dobry model nie jest tak często stosowany (np. w organizacjach), Russell Ackoff, jeden z czołowych specjalistów od organizacji, już dawno temu pisał, że najprostszą odpowiedzią byłoby powiedzenie, że organizacje opierają się zmianie. Zaznaczał przy tej okazji od razu, że byłoby to zbyt duże uproszczenie i tautologia. Według niego chodziło o coś innego: o brak możliwości popełniania przez pracowników błędów, które już na samym wstępie są bardzo źle oceniane (jeszcze wcześniej na etapie szkolnym, akademickim). Bez nich jednak nie można się niczego nauczyć, a tym samym wprowadzić odpowiednich zmian i innowacji (na poziomie jednostki i organizacji). Człowiek jest bowiem skonstruowany w ten sposób, że nie uczy się na tym, co mu wychodzi, ale przede wszystkim na tym, co mu nie wychodzi (w pracy, w związkach) – jeżeli następnie rzeczywiście coś z tym robi. Na tym właśnie polega proces nauki.
Liczby kontra ludzie i kreatywność
Autor Walter Kiechel pisze o tym, że często w ramach organizacji (firm, ale możemy to odnieść również np. do systemu rodzinnego) ma miejsce walka pomiędzy dwiema grupami: tymi, którzy przede wszystkim skupiają się na liczbach, kosztach, budżetach, faktach, i tymi, którzy skupiają się na ludziach, ich możliwościach, ograniczeniach, emocjach, relacjach. Nie chodzi jednak tutaj o to, żeby wykluczyć lub wzmocnić jeden rodzaj myślenia, tylko żeby połączyć te dwa modele i strategie.
Zasady lasu deszczowego (normy dodatniej sumy dla innowacji)
- Łam reguły i miej marzenia
- Otwórz drzwi i słuchaj
- Zaufaj i bądź osobą godną zaufania
- Wspieraj uczciwość, a nie korzyści
- Eksperymentuj i powtarzaj
- Popełniaj błędy
- Podawaj dalej, dziel się
Wartości innowacji
- Otwartość
- Różnorodność
- Zdolność robienia szczęśliwych odkryć
- przypadkiem
- Uczciwość
- Eksperymentowanie
- Zabawa
- Dawanie
Zasady plantacji (normy o sumie zerowej dla produkcji)
- Stawaj się coraz lepszy w swojej pracy
- Bądź lojalny wobec swoich współpracowników
- Pracuj z tymi, na których możesz polegać
- Poszukuj przewagi konkurencyjnej
- Za pierwszym razem rób wszystko dobrze
- Dąż do perfekcji
- Zwracaj przysługi
Wartości produkcji
- Doskonałość
- Lojalność
- Niezawodność
- Sukces
- Jakość
- Precyzja
- Wzajemność
Victor W. Hwang wraz z Ade Mabogunje, chcąc połączyć te dwa sposoby myślenia (światopoglądy) i pokazać, w jaki sposób są ze sobą powiązane, stworzyli połączoną teorię zarządzania (unified theory of management). W tym modelu mowa jest o następujących procesach: pomysły twórców stają się „produktami” i tym samym ich wartość wzrasta, a proces stworzenia zaczyna się od entuzjazmu, radości i jest wspierany następnie odpowiednią (pozytywną) kolaboracją, budowaniem zespołu (team-building), wspólnym podejmowaniem ryzyka (Hwang i Mabogunje nazywają to procesem lasu deszczowego). Na którymś etapie jednak menedżerowie badają pomysły, które z kolei stykają się z odpowiednimi ograniczeniami świata, okolicznościami, w ramach których są realizowane, np. ograniczeniami związanymi z zasobami ludzkimi, kosztami (tutaj autorzy odnoszą się do metafory plantacji). W ramach tych dwóch sposobów myślenia można się odnieść do zasad lasu deszczowego i zasad plantacji oraz odpowiednich wartości z nimi związanych:
Jak piszą twórcy tej koncepcji: „pomysły, które nie przekroczą barier zarówno kultury innowacji, jak i produkcji, upadną”. Tym samym potrzebna jest współpraca pomiędzy osobami z tych dwóch grup (zespołów) myślenia i działania, a na tym opiera się i dzięki temu utrzymuje radość, kreatywność, a także dochodzi do rezultatu (efektywności – nie tylko w zakresie ilościowej, lecz także jakościowej) danej organizacji czy grupy ludzi.
Rodzaj problemów wpływa na sposób ich rozwiązywania: pięć kontekstów
Dobre teorie nie mówią mi, co mam myśleć, tylko jak myśleć o problemie. Są najlepszym sposobem na określenie problemów, tak abyśmy zadawali odpowiednie pytania, aby uzyskać przydatne odpowiedzi
Clayton Christensen
Korzystając z modelu „Cynefin” Davida Snowdena, możemy nawiązać do przykładu wykorzystania tych dwóch sposobów myślenia (innowacyjności i produkcji) jako dwutorowej drogi do rozwiązania skomplikowanego problemu, gdzie członkowie zespołu dzielą się na ekspertów i nieekspertów (ekspertami są osoby, które bezpośrednio specjalizują się w tematyce danego problemu, nieekspertami zaś oso...
Pozostałe 70% treści dostępne jest tylko dla Prenumeratorów
- dostęp do wszystkich treści serwisu www.mindfully.pl
- nieograniczony dostęp online do wszystkich treści na www.mindfully.pl
- webinaria mindfulness na żywo